倍增企业创新价值的管理复盘方法

       复盘最早来源于围棋，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍，看看哪些地方下得好，哪些地方下得不好，哪些地方可以有不同甚至更好的下法。复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。联想集团认为，做完一件事情（尤其是没做成的）以后，坐下来理一遍，当时这个事预先怎么定的？中间出了什么问题？为什么没做到？可以看出，追求短期成功和利益的痕迹比较重。如同哈佛大学戴维A. 加尔文教授在《学习型组织纲领》中曾指出的，学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。

一、管理复盘的基本逻辑

       本文要讲的管理复盘，并不着眼于解决具体业务问题，而是更聚焦组织能力的提升，比较突出成长导向。它关注成功背后的思考和实践过程，试图把各部分之间的关系和作用机制想通弄透。之所以选择“成功”的实践，是为了“让下次比这次做得更好”，“成功”能够告诉我们“什么是可行的”，而“失败”只能告诉我们“什么是不可行的”。对照前面引用的话我们认为，管理复盘是要避免“曾经做对了的事情，后来却做错了”。管理复盘的内在逻辑和战略规划类似，都要回答三个问题。战略规划回答的三个问题是：现在在哪里、要去哪里、如何去；管理复盘回答的三个问题是：当初在哪里、现在在哪里、怎么过来的，对前后两个问题的回答是打造桥墩，对中间问题的回答是搭建桥面。

二、管理复盘的范围边界

       管理复盘，不可能一次性复盘企业成立以来所有的管理创新实践，我们需要画一个圈、划一个段，清楚界定哪些事情在圈里、在段内，哪些事情在圈外、在段外。类似5S 的第一条：SORT，分清楚“需要的”和“不要的”。“一个圈”是指管理创新实践所涉及的业务领域。一个持续经营的企业，其管理持续改进和提升应该是稳健的、小步快跑的，而不应该是大拆大建、大起大落的。在此观念指导下的管理创新实践一般都是业务域内的项目，而不会是跨多个业务域的颠覆性创新。选择管理复盘的业务领域，就是弄清楚要在哪个领域内做管理复盘，划定项目的空间范围，超出这个范围的事情就不属于本次复盘的工作内容。具体业务域选择可以参考航空工业关于高阶业务流程全景的基本框架（如图1 所示）。“一个段”是指管理创新实践涉及的时间区间。划定管理复盘项目在时间上的范围，什么时候开始启动管理创新，决定了管理复盘的起点；什么时候基本完成，取得显著成效，决定了管理复盘的终点；超出这个时段的事情，不属于本次管理复盘的工作内容。

三、复盘管理创新的初心

       众所周知，除非已经实际发生或者预见到未来有可能发生风险，一般情况下大多数人是不愿意变化的。管理创新是为了提高企业的绩效，不是折腾，因此也必须遵守这条基本原理。按照管理复盘的三大问题，这里首先要回答的是第一个问题：当初在哪里？艺术地说就是：要回归初心，牢牢记住自己从哪里出发，为什么出发。回答“当初在哪里”的问题，本文提供一个“两维两分”的框架供读者参考使用：两维是指时间维和空间维；其中从时间维分为眼前和长远，从空间维分为内部和外部。回归初心和目的，企业为什么要开展管理创新？对自身、对各个利益相关方有什么意义？或为了贯彻上级战略意图，或为了业务线的整体目标，或为用户创造新的价值。总体概括，不外乎解决问题和实现目标。将目标导向和问题导向有机统一起来看，就会发现影响目标实现的因素就是问题。无论是面对眼前必须解决的瓶颈问题，还是面向未来可能情况的未雨绸缪，都属于管理创新项目必要性的范畴。同时，还需要关注到管理创新的可行性，看清自身所处的环境，包括外部环境和内部环境。看清外部环境，要从政治、经济、社会文化和科学技术等四个方面，识别环境因素的变化并判定对企业的实际或可能的影响，找到有助于问题解决和目标实现的有利条件；看清内部环境，要判定相关因素对企业展的支持力度，明确管理变革的基线。

四、复盘管理创新的成效

       管理创新实践的成效看的是，当初的问题解决得如何？预先谋划的目标实现得如何？特别提醒企业要避免理想化的倾向，并不是要完全彻底地解决相关问题或者全面充分实现预先谋划，才可以组织管理复盘。先回归初心，再看成效，属于“指哪打哪”的正向思维，适用于事先经过严格论证立项的管理创新项目。实际中，企业还存在一些聚沙成塔、久久为功、累积出来的管理创新工作（不是撞大运得来的成效），也值得开展管理复盘。这种情况，比较适合“打哪指哪”的逆向思维，也就是先看成效，再回溯初心。管理创新实践的成效一般从管理效益、经营效益和社会效益三方面看，体现的是由点到面、由内而外的基本逻辑，尽量客观、量化。管理效益是指在所划定的业务域里面取得了哪些成效，如果前面说当初研发效率低下或者生产不够均衡，那么现在就要清楚明确、客观量化地说明研发效率比当初提高了多少，生产的均衡性改善了多少。经营效益是指相应的管理提升对企业经济效益的贡献，比如研发效率提高为企业赢得了多少市场订单，对应的利润是多少；生产均衡性提高为企业减少了多少成本，可能包括人工成本和物料成本。社会效益是指企业因此得到的社会认可和声誉提升，比如说客户的感受和感谢，上级单位的表彰，或者政府机关和社会团体的认可等。

五、复盘管理创新的路径

       从管理复盘的角度看，管理创新最重要的不是行为动作的重复，而是思维路径的优化。它与管理技能、知识相融合使用，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程，不是独立的存在。我们不仅要了解管理创新的步骤和要领，还要掌握驱动背后的关键因素。明确了初心和成效，相当于在河的两岸建起了桥墩，企业再要提取形成下一步的内容，就必须站在对等的高度进行一定的“灵魂拷问”，而不能简单就事论事。这里所说的“灵魂拷问”，就是要将看问题的视角从管理创新的“然”（物体实际的运动轨迹）转变为“所以然”（在地面上的投影），最终形成的“所以然”，必须是能够连接因（当初在哪里）和果（现在在哪里）的桥梁，回答我们是怎么成功的。其中有两个思考的角度。一是横向破题，即为了实现相关业务域的管理提升，企业重点开展了哪些方面的管理创新，比较适用于大的主题。例如航空工业成都所的“提高飞机自主研发能力的敏捷管理”，从技术发展战略、组织流程、虚拟设计、数字化环境和文化等五个方面展开阐述，比较全面清晰地展示了其提高敏捷研发能力的路径。二是纵向破题，即为了实现某个业务域的管理提升，企业构建了一个什么样的管理体系，比较适用于业务域级的主题。例如航空工业直升机所“构建基于产业价值链的‘3C’管理会计体系”，首先以战略为驱动，明确“三位一体”的“3C”管理会计体系的建设目标，再从建模型、理流程、完善内控机制、显性精准数据、变革组织和强化核算逐步展示其体系建设路径。需要注意两个操作原则。第一个是从大的方面阐述清楚所取得的阶段性或者局部成效，例如航空工业直升机所“构建基于产业价值链的‘3C’管理会计体系”，其做法之一为“建模型、理流程，实现专业层面‘业务与财务’有机融合”；第二个是从小的方面注意流程的可操作性和连贯性，在上述做法之下，用“加强产品研发立项审批”、“规范市场开拓决策程序”、“控制生产关键环节”和“同步强化销售信息流转”、“管控售后服务成本”等具体环节加以说明。